Piccola biografia, né ufficiale né autorizzata, di Sir Martin Stuart Sorrell.

Ogni potente ha l’onere di sopportare soprannomi fastidiosi, solo Martin Sorrell ha avuto l’onore di farsi ideare il nomignolo più noto da uno dei più grandi copywriter di tutti i tempi. Quando nel 1989 Sorrell iniziò la sua scalata ostile alla Ogilvy&Mather, David Ogilvy non la prese bene: non lo considerava “one of us”, nel senso che non accettava il fatto che uno che non aveva mai scritto un annuncio in vita sua, né diretto un’agenzia di pubblicità prima d’allora, potesse acquisire la sua amata creatura, di conseguenza espresse tutto il suo disprezzo patrizio nella definizione “odious little shit” (alcune fonti riportano “odiuos little jerk”).

Dichiarò che mai avrebbe ceduto il suo pacchetto azionario e stoppò le insistenze di Sorrell affermando che avrebbero rimandato ogni contatto fino al suo ritorno dall’India. David Ogilvy, che si era ritirato nel 1973 nel suo castello di Touffou, in Francia, da qualche anno aveva accettato di rientrare pro tempore per occuparsi della Ogilvy, Benson & Mather in India.
Alla fine Sorrell lo convinse. Alcuni dicono dopo averlo conosciuto di persona a una cena, altri dopo che Sorrell si fece trovare nel posto vicino al suo sull’aereo che avrebbe portato Ogilvy in India. Fatto sta che quando WPP acquisì Ogilvy&Mather, David Ogilvy fu nominato Non-Executive Chairman dell’agenzia.

“Quando provò a scalare la nostra compagnia,” dichiarò David Ogilvy qualche anno dopo, “avrei voluto ucciderlo. Ma non era legale. Mi sarebbe piaciuto conoscerlo quarant’anni fa. Ora mi piace enormemente”.
Sembra addirittura che una lettera di scuse, l’unica che David Ogilvy abbia mai scritto in vita sua, sia conservata in bella mostra in quello che fino a una settimana fa era l’ufficio di Martin Sorrell, che peraltro dimostrò la sua autoironia firmando con la sigla OLJ (“odious little jerk”) uno dei primi documenti ufficiali dopo la pacificazione con Ogilvy.

L’ironia, o meglio l’autoironia, è sempre stato uno dei caratteri distintivi di Martin Sorrell.
Scherza molto sulla sua altezza (i dati ufficiali riportano la misura di 1,69 ma i detrattori giurano che sia molto più basso). “La gente mi accusa di essere un micro-manager,” disse in una delle poche interviste che ha rilasciato, “ma io sono un micro-manager”.
E quando in un’altra intervista gli chiesero cosa pensava dei tanti nomignoli che gli avevano affibbiato, rispose semplicemente: “a mia madre forse non sarebbero piaciuti”.

Ironia che probabilmente va ricercata nelle sue radici ebraiche.
Martin nasce il giorno di San Valentino del 1945 in una famiglia ebraica di Londra Nord, ma gli antenati provengono da Ucraina, Polonia, Romania e, a causa dell’antisemitismo, hanno cambiato il cognome da Spitzberg in Sorrell. Il fratello maggiore muore alla nascita, così lui cresce come figlio unico, viziato molto dalla madre come ha confessato lui stesso. Il padre Jack, nonostante abbia dovuto abbandonare la scuola a soli tredici anni, riesce a diventare Direttore Generale di una catena di elettrodomestici che conta ben 750 negozi.
Una tranquilla famiglia borghese che ha la possibilità di fargli frequentare le scuole migliori: prima studia economia al Christ’s College di Cambridge, poi ottiene un MBA dall’Univerità di Harvard nel 1968.

Della sua vita privata si conosce ben poco, dato che da sempre è geloso della sua privacy. Delle sue passioni si conoscono solo il cricket e la religione.
È stato sposato fino al 2005 con l’americana Sandra Finestone, da cui ha avuto tre figli, tutti e tre merchant bankers, mentre nel 2008 ha preso in sposa l’italiana Cristiana Falcone, che gli ha dato il quarto figlio all’acerba età di 71 anni.
Quello con Sandra Finestone è stato definito il più grande caso di divorzio nella storia legale britannica. Gli è costato 30 milioni di sterline, inclusa una casa in stile georgiano dal valore di 3 milioni e mezzo di sterline e due parcheggi sotterranei nel grande magazzino Harrod’s.
È stato nominato Cavaliere dell’Impero Britannico nel 2000 e per il suo scudo ha scelto il motto “Persistence and Speed”.

Dopo gli studi nel 1968, Sorrell va a lavorare nella società di consulenza americana Glendenning Associates, ma la lascia dopo appena un anno per timore di essere spedito negli USA. Quando Marc McCormack, agente internazionale per sportivi e gente di spettacolo, cerca un brillante e giovane amministratore, Martin va a lavorare per lui.
Quattro anni dopo diventa assistente personale di James Gulliver, dove si occupa della reverse takeover tra Saatchi&Saatchi e Compton Partners (S&S ai tempi è un’agenzia in forte ascesa, mentre l’altra è l’agenzia numero 11 in Inghilterra).
Nel 1975, dopo la fusione tra le due agenzie, i fratelli Saatchi lo assumono. Due anni dopo lo nominano Group Finance Director.
È qui che arriva la prima svolta importante della sua carriera.

Per nove anni Martin Sorrell è la faccia presentabile del colosso dell’advertising nei salotti della finanza inglese. La Saatchi&Saatchi di quegli anni è un’agenzia fenomenale, con gente del calibro di Tim Bell, Sir John Hegarty e Paul Arden, ma è anche grazie a lui e alla sua aggressiva politica di acquisizioni che diventa una delle più importanti agenzie al mondo.
È allora che impara a comprare le agenzie di pubblicità e che si guadagna uno dei suoi primi soprannomi: “The third brother”.

Tutto va a alla grande, ma appena compie quarant’anni qualcosa gli scatta dentro: la sua ambizione non è appagata. “Non so se fosse andropausa da quarantenne,” dichiarerà lui stesso, “ma volevo provare a costruire un business mio”.
“Mio padre mi diceva sempre,” aggiungerà in un’altra occasione, “costruisciti una buona reputazione in un settore che ti piace. E costruirsi una reputazione significa che la gente rispetta quello che fai, e di conseguenza, approfitta per trarne influenza e potere”.
E nel 1985, quando appunto compie quarant’anni, ha tutto quello che gli serve: 2 milioni di sterline in azioni Saatchi&Saatchi, la buona reputazione che si è creato nella City e soprattutto l’esperienza accumulata vicino ai migliori imprenditori dell’advertising.

Il suo piano originale è ambizioso ma molto limitato rispetto a quello che invece combinerà negli anni successivi. Vuole prendere il controllo di una piccola società quotata in borsa per poi usarla come shell company (contenitore) e farla crescere tramite acquisizioni di società specializzate nella fornitura di servizi di marketing. Nel 1985 è fermamente convinto di focalizzarsi su pragmatiche realtà di below the line, che sa bene essere meno sexy delle agenzie di advertising, ma la sua idea è quella di lasciare agli altri l’aspetto artistico mentre lui si concentrerà su quello finanziario.
Dopo diverse ricerche, e con l’aiuto dell’intermediario Peston Rabl, individua una società che produce cestini per supermercati e gabbie per animali: Wire & Plastic Products.
Ne acquista il 29,9% per 400.000 sterline.
L’anno dopo, nel 1986, viene nominato Chief Executive Officer.

Nonostante i fratelli Saatchi investano qualcosa nella sua nuova avventura, si sentono traditi dalla sua uscita. D’altronde il loro motto è sempre stato: “It’s not enough for us to succeed, other must fail”. Purtroppo per loro, più che Sorrell sarà proprio il loro motto a tradirli: in un anno e mezzo WPP acquisirà 18 società di below the line, aumentando il valore delle azioni da 35 penny a 11 sterline, mentre Saatchi&Saatchi inizierà il suo lungo declino dovuto all’acquisizione di Bates nel 1987. Declino che finirà solo nel 2000 quando i fratelli venderanno Saatchi&Saatchi al network Publicis.

“Ho passato nove anni in Saatchi&Saatchi” ha dichiarato Martin Sorrell, “Charles e Maurice erano molto creativi, ma non avevano disciplina nel business, che è qualcosa di vitale importanza se stai cercando di crescere attraverso fusioni e acquisizioni. La loro struttura di spese era un casino e abbiamo lavorato molto per razionalizzarla. La gente pensa che un’agenzia abbia successo o fallisca solo per la creatività, ma il controllo dell’aspetto finanziario è altrettanto importante. Guardando i fratelli Saatchi ho imparato a creare una strategia chiara e avere una lucida visione”.

“Perché i Saatchi hanno perso il loro impero pubblicitario?” gli hanno chiesto un’altra volta. Ha risposto: “i fratelli erano creativi geniali ma avevano grandi limiti nella gestione del loro immenso network, scappato di mano per mancanza di controllo locale, come il Sacro Romano Impero.” E alla domanda se non temesse di correre lo stesso rischio ha concluso: “i Saatchi non avevano internet. Non sto scherzando: le reti stanno mutando radicalmente la gestione delle aziende multinazionali con un impatto straordinario. Io sono collegato con i top manager del mio gruppo e posso dialogare con loro in tempo reale, come se fossi contemporaneamente in riunione a New York e a Hong Kong”.

Non a caso dicono di lui che sia sempre connesso al suo fedele BlackBerry, tanto da rispondere a tutto e tutti quasi istantaneamente.
“Ricevevo dalle 3 alle 4 e-mail al giorno da lui,” ha dichiarato Miles Young, già CEO di Ogilvy, “sono un suo grande fan. Ha l’abilità di essere aperto e strategico quando c’è bisogno, ma allo stesso tempo sa essere molto attento ai dettagli”.
È proprio l’incessante volume di e-mail e la sua maniacale attenzione ai dettagli che gli ha fatto meritare la reputazione di micro-manager, cosa che lo ha sempre lusingato.
Ma è solo uno dei suoi tanti aspetti da workaholic. Mentre una delle conseguenze della sua enorme dedizione al lavoro è stata sicuramente la separazione dalla prima moglie che imputò appunto la sua ossessione per il lavoro come causa principale di divorzio.

I suoi detrattori lo descrivono come uno a cui non piacciono le persone, un freddo calcolatore, uno che manipola la gente e che è talmente brusco da risultare spesso prepotente. A Londra lo chiamano anche “6/21”: perché come il 21 giugno è il giorno con la notte più corta (shortest night), lui è il cavaliere più corto (shortest knight).
I collaboratori più diplomatici ammettono che non è un tipo con cui si fa amicizia facilmente. I suoi ammiratori, invece, lo chiamano “the Karpov of the financial community” per la sua capacità di essere sempre sei mosse avanti.

Capacità che ha dimostrato nell’estate del 1986 quando, rimettendo in discussione il suo piano iniziale di acquisizioni rivolte solo alle agenzie di below the line, ha riconosciuto prima di tutti l’enorme potenziale dell’industria creativa. È quell’anno che ha dato vita alla sua prima hostile takeover (scalata ostile), quella alla JWT.

Fino ad allora c’era una specie di gentlemen agreement tra le agenzie di advertising: nessuna aveva mai fatto una scalata ostile a un’altra.
Quando la notizia si diffonde, quindi, Madison Avenue si scandalizza e reagisce con supponenza: “Martin who?” Ma la scalata va avanti e si conclude positivamente nel 1987. Nonostante JWT sia grande 13 volte WPP in quanto a revenues, Martin Sorrell riesce a concludere l’acquisizione con un’offerta di 566 milioni di dollari.
“La cosa più divertente circa l’acquisizione di JWT, fu che scalavamo una società 13 volte più grande della nostra mentre, come dei ratti, eravamo chiusi in una specie di sottoscala. Fu molto comico,” ha ricordato Martin.

Anche dopo la conquista di JWT, Madison Avenue continua a guardarlo con sospetto: pensano che sia un folle, e nessuno nel mondo dell’advertising riesce a comprendere come possa recuperare tutti i soldi spesi per l’acquisizione. Lui però incassa subito 100 milioni vendendo al volo il building di proprietà della JWT che ospita gli uffici in Giappone, paese che in quel momento sta attraversando un enorme boom immobiliare.
JWT era un’agenzia vecchia, opulenta, sovrastaffata e gestita male.
Dopo appena due anni Martin Sorrell riesce a rivitalizzarla e a raddoppiarne i profitti.
JWT fu il classico esempio di quello che succedere a una società di grande tradizione che non sa affrontare il cambiamento: viene scalata, smontata e rimontata di nuovo, più efficiente e più profittevole di prima.

Dopo JWT Martin Sorrell avrebbe potuto accontentarsi.
Invece non si fermò: nel 1989 è la volta della scalata ostile a Ogilvy&Mather e il momento del disprezzo di Ogilvy. Il mondo dell’advertising però non lo tratta più con sufficienza, piuttosto con timore, lo dimostra il nuovo nomignolo che trova per lui: “the ogre of Madison Avenue”.

Dopo le due scalate ostili di JWT e Ogilvy&Mather si calma per un po’, ma solo perché nel frattempo è arrivata la recessione. Nel 1991 rischia anche la bancarotta, se la cava riducendo l’esposizione debitoria cedendo delle equity alle banche.
La sua ambizione torna a correre nel 2000 quando WPP acquista Young&Rubicam per la cifra record di 4,7 miliardi di dollari. Allora non si stupisce più nessuno: tutti hanno capito che Martin Sorrell è il nuovo magnate dell’advertising.
Il 2000 è anche l’anno in cui WPP supera, almeno come importanza, l’altro grande network, Omnicom (bisognerà però aspettare il 2008 per il sorpasso come revenues, con l’acquisizione della società di ricerche inglesi Taylor Nelson Sofres).

“Martin ha cambiato un’industria, inventando lungo la strada il modello delle grandi holding dell’advertising,” ha detto di lui David Jones, ex global chief Executive di Havas. “Tutti gli riconoscono il suo acume finanziario, ma le sue capacità nelle pr sono probabilmente ancora più forti. Non piace a tutti ma è universalmente ammirato”.

“Martin è un visionario,” ha detto di lui il consulente di marketing Joel Swilow. “Ha cambiato la cultura delle agenzie che ha comprato, rendendole profittevoli. Le agenzie prima di lui erano posti molto interessanti ma non erano certo focalizzate sui risultati. Ha dato grande enfasi a due aspetti: la globalizzazione e la crescita del new media”.

“Senza alcun dubbio Martin ha costruito la WPP che tutti conosciamo: la società di advertising più grande al mondo e una concorrente fiera e combattiva,” ha appena dichiarato il suo ex acerrimo rivale Maurice Lévy, già CEO e Chairman del network Publicis, “Nonostante sia stato occasionalmente carente di lungimiranza, resto dell’idea che abbia plasmato un Gruppo di classe mondiale. È risaputo che la nostra relazione è stata difficile, ma ho sempre avuto il massimo rispetto per l’imprenditore e il CEO: ha sempre avuto una ferrea volontà di vincere, e ciò ha reso ogni gara fra noi estremamente interessante e sfidante. Per contrasto, avrei molta difficoltà a dire la stessa cosa della sua persona e dei suoi comportamenti”.

Traduzione dello statement di Lévy: OLS (odious little shit)!
Ma forse il francese non ha perdonato a Sorrell le dichiarazioni all’epoca della fusione, poi fallita, tra i network Omicom e Publicis.
“È un casino che ci dà un sacco di opportunità!” Oppure: “La migliore cosa per noi sarebbe stata che le trattative fossero andate avanti all’infinito” E ancora: “… è un guazzabuglio marrone… una goffa strutturazione…”

Chi non ha mai avuto indugi a concludere trattative è proprio lui, Sir Martin Sorrell.
Dopo Young&Rubicam, il gruppo WPP ha assorbito Grey, Cordiant Communications Group nel 2003, 24/7 Real Media nel 2007, Taylor Nelson Sofres nel 2008… ma soprattutto si è occupato della creazione di GroupM, per offrire ai clienti il “best in class” in fatto di media.

In Italia chi ha lavorato per lui ha opinioni diverse.
Pietro Maestri lo ricorda come un uomo simpatico, dalla memoria straordinaria e con un carisma e un’assertività fuori dal comune. Il giorno in cui il creativo italiano ricevette un’offerta importante da un’agenzia rivale, Sorrell lo richiamò a Londra il giorno stesso, lo portò a cena e scrisse di suo pugno la contro-offerta su un foglio di carta chiesto a un cameriere.
È probabile, invece, che Marco Benatti, Country Manger di WPP fino al 2006, provi meno simpatia per lui, specie dopo che Sorrell gli ha fatto causa per diffamazione.
Stiamo parlando di uno dei pochi casi in cui Sorrell non ha reagito con ironia a uno dei nomignoli che gli sono stati affibbiati.

Il 20 marzo 2006 spunta in rete un blog che contiene post ingiuriosi nei confronti di Sorrell. Il blog è messo subito offline ma dal giorno dopo iniziano a circolare per mail le stesse immagini, specie una che ritrae Martin Sorrell insieme a una sua manager, Daniela Weber, e che riporta il titolo “the mad dwarf and the nympho schizo”.

Daniela Weber e Marco Benatti erano stati colleghi e amici stretti per 20 anni, almeno finché nel gennaio del 2006 Martin Sorrell non licenzia in tronco Benatti come Country Manager di WPP, mettendo la Weber al suo posto.
Il Gruppo WPP giustifica la scelta accusando Benatti di aver preso un fee di 140.000 sterline per intermediazione nell’acquisto di Mediaclub, senza aver prima sciolto il suo controllo sulla medesima società.
Secondo le cronache, in seguito a questo licenziamento, l’avvocato di Benatti telefona a un avvocato di WPP comunicandogli che Mister Benatti avrebbe dedicato i prossimi anni a distruggere Sir Martin e WPP, che questa sarebbe diventata la sua personale missione.
Durante il dibattimento i legali di WPP cercarono di provare che il blog e la vignetta “the mad dwarf and the nympho schizo” avrebbero rappresentato appunto la vendetta di Benatti.
Per completezza d’informazioni va aggiunto che tra Martin Sorrell e Daniela Weber c’era ai tempi una relazione, ma era pubblica, questo almeno è quello che dichiarò la Personal Assistant di Benatti.

La causa si chiuse nell’ottobre del 2008 con un accordo tra le parti, di cui naturalmente i termini non sono stati divulgati. Si sa solo che Sorrell accettò 120.000 sterline come risarcimento per diffamazione e invasione della privacy, mentre Daniela Weber ne ricevette 30.000. Marco Benatti non ammise mai la sua responsabilità per il blog e per le immagini.

Fu uno scandalo che scosse per diversi mesi il mondo della pubblicità.
Uno scandalo molto più grande di quello trapelato in queste settimane quando il consiglio d’amministrazione di WPP ha annunciato di aver dato mandato a uno studio di avvocati per indagare su un’accusa anonima a Sir Martin Sorrell per “personal misconduct”.

Tutti si sono stupiti della velocità con cui si è passati dall’annuncio del cda sull’indagine alle dimissioni del CEO e Founder di WPP.
In realtà, è un epilogo che arriva da molto lontano, almeno dal 2012.
È allora che gli azionisti di WPP contestano per la prima volta il ricco stipendio di Sir Martin Stuart Sorrell, che negli ultimi cinque anni ha guadagnato in totale 210 milioni di sterline, diventando l’amministratore più pagato in UK.
La sua retribuzione, insieme alla sua statura e alla sua smisurata ambizione, nel frattempo gli ha fatto guadagnare l’ennesimo soprannome: “Napoleone della City”.

“In effetti, uno psicologo potrebbe concludere che ho il complesso di Napoleone a causa della mia altezza. Sono esattamente della stessa taglia di Napoleone, come ho fatto notare più volte,” ha detto a un cronista di The Guardian, “e la gente mi ha criticato per questo”.

Martin Sorrell non ha mai dato grande importanza alle critiche sulla sua remunerazione ed è andato avanti imperterrito con i suoi compensi. Si è solo giustificato dicendo di aver dedicato 3 decenni della sua vita alla trasformazione di un’azienda che produceva cestini per la spesa in un colosso globale del marketing che oggi vale 22 miliardi di sterline.

In effetti nessuno ha mai potuto contestare i suoi risultati, almeno fino a quest’anno quando, a causa di una complessa evoluzione del settore, dei nuovi temibili competitors Google e Facebook, oltre che dei tagli dei più importanti investitor in advertising, WPP ha perso il 30% del suo valore in borsa.

Probabilmente è stata la crisi che gli azionisti e il consiglio di amministrazione aspettavano da tempo. Probabilmente, da sola, questa perdita di valore in borsa non sarebbe bastata per sbarazzarsi di Sorrell e quindi, per creare la tempesta perfetta, il consiglio di amministrazione ha dato il via a una indagine interna su di lui per cattiva condotta, e l’ha resa pubblica. Ma è anche vero che, probabilmente, uno che guadagna 210 milioni in 5 anni non ha certo bisogno di gonfiare le nota spesa o usare impropriamente assets del gruppo. E anche se dovesse averlo fatto, probabilmente, è stato solo per megalomania, perché considerava WPP sua, nonostante oggi ne possieda solo l’1,8%.

“Mi sono comportato come un proprietario piuttosto che come un manager con uno stipendio molto alto.” Ha risposto una volta agli azionisti per giustificare il suo stipendio. “Se è così, mea culpa. Pensavo facesse parte del mio mandato: comportarsi come un proprietario e un imprenditore piuttosto che come un burocrate”.

Non conosceremo mai l’oggetto dell’indagine che ha rappresentato l’inizio della fine di Sorrell: è coperto da un NDA (Non Disclosure Agreement).
Il comunicato ufficiale di WPP si limita a commentare: “The allegation did not involve amounts that are material”.
Sappiamo solo una cosa: dal 14 aprile, con le dimissioni di Sir Martin Stuart Sorrell, WPP ha smesso di essere Sorrellocentrica e, allo stesso tempo, si è chiusa un’era per tutto l’advertising mondiale.

Martin Sorrell scrive nella dichiarazione che accompagna le sue dimissioni:
“That is why I have decided that in your interest, in the interest of our clients, in the interest of all shareowners, both big and small, and in the interest of all our other stakeholders, it is best for me to step aside.”
Notate: “in your interest”.
Sì, perché solo un anno fa a Ken Auletta del New Yorker ha dichiarato: “resterò finché non mi sparano”.
Ebbene, gli hanno sparato.
C’è solo da capire se un uomo come Sorrell si accontenterà di farsi da parte cosi facilmente. Il suo addio è stato trattato da WPP come un pensionamento, piuttosto che come una liquidazione, ma Sir Martin Stuart Sorrell non ha mai siglato nessuna clausola di non concorrenza. E se è difficile pensare che a 73 anni inizi una nuova avventura, è altrettanto difficile credere che andrà placidamente in pensione.

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Ho scritto questo post su Martin Sorrell sforzandomi di non farmi influenzare dal mio giudizio su di lui che, guarda caso, corrispondeva esattamente al primo giudizio di David Ogilvy.

Gestisco un’agenzia indipendente da più di vent’anni e, da sempre, i network sono i miei acerrimi nemici, sono quelli che hanno maltrattato la mia comunità nel nome del mero profitto e che hanno peggiorato indiscutibilmente la qualità della nostra professione.
E lui è proprio colui che i network li ha inventati.

Sir Martin Stuart Sorrell ha cancellato la fase romantica di questo mestiere, quando la cosa più importante era l’ispirazione, e ha trasformato tutto in un enorme business finanziario.

Insomma, è indubbio che Sir Martin Stuart Sorrell sia stato il maggior responsabile del cambiamento del mondo dell’advertising di cui vediamo le conseguenze in questi anni.

Il cambiamento, appunto. Non si sa mai se porterà qualcosa di meglio o di peggio, si sa solo che porterà qualcosa di diverso rispetto a prima, e si sa che può metterlo in moto solo un innovatore, uno che sia in possesso di una grande visione e di un grande coraggio.

E così, devo ammettere purtroppo che dopo essermi documentato tanto su di lui, dopo aver scritto questo lungo post, quell’odiosa piccola merda mi è quasi venuta simpatica.
Quasi.
Sarà forse perché è alto esattamente quanto me e Napoleone?